Trotz der weibliches Geschlecht hat in den letzten Jahren große Fortschritte in der Arbeitswelt gemacht, einige Fragen bleiben offen, Fragen, die hauptsächlich die betreffen Ungleichheit der Behandlung zwischen Männern und Frauen innerhalb der Arbeitskontexte.

DAS PROBLEM

Frauen sind im Vergleich zu Männern in den höchsten Macht- und Autoritätspositionen stark unterrepräsentiert. Während sie fast die Anzahl männlicher Kollegen auf Führungsebene erreichen, fehlen sie dramatisch in den Vorständen der wichtigsten europäischen und amerikanischen Organisationen. Nach Angaben von 2016 in den USA Frauen halten nur ein Fünftel der Sitze auf den Brettern Von den großen US-Unternehmen, den sogenannten Fortune 500-Unternehmen, ist die Situation in Europa nicht viel anders: Die weiblichen Mitglieder der höchsten Entscheidungsgremien der großen Unternehmen machen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen etwa ein Fünftel der Gesamtzahl aus. Die Zahl der Frauen unter Präsidenten und CEOs ist noch geringer: le Präsidentinnen Ich bin über die 7% des Gesamtund nur 5% der Geschäftsführer nach Daten, die auf 2017 aktualisiert wurden.
Es gibt daher nur wenige Frauen, die wirklich Führungspositionen innehaben. Diejenigen, die dies tun, haben kein leichtes Leben.

DER PARADOX

Die erste Frau, die Premierministerin in Großbritannien wurde, Margaret Thatcher, war in den achtziger Jahren an der Macht. Sie erhielt mehrere Spitznamen, darunter die berühmteste „Iron Lady“ („Die eiserne Lady“), aber auch „Her Malignancy“ („Her Malignancy“), mit der sie noch heute bezeichnet wird.
Diese Charakterisierung von Führungskräften als kalte und feindliche Frauen ist am Arbeitsplatz weit verbreitet, wie in zahlreichen sozialpsychologischen Forschungen berichtet wird.
Eagly und ihr Kollegenteam beschäftigen sich seit Jahren mit Problemen Geschlecht und Führungund liefern einen Schlüssel zum Verständnis des Phänomens basierend auf Geschlechterstereotype. Das Geschlechterstereotyp erfasst alle Merkmale, die Frauen und Männer nach einer sozial geteilten Wahrnehmung besitzen oder besitzen sollten.

Die Frau geht nach dem gängigsten Geschlechterstereotyp mit anderen um, sucht positive Beziehungen (sie ist freundlich und kooperativ), ist sensibel und hat eine gute emotionale Intelligenz (intuitiv, verständnisvoll, aufschlussreich). Im Gegenteil, der Mensch ist kompetent, ehrgeizig, fokussiert auf die Aufgabe, übernimmt tendenziell die Führung, ist durchsetzungsfähig, dominant und rational.
Diese Geschlechterstereotypen liefern im Vergleich zu sozial geteilten Stereotypen über die Rolle des Führers interessante Daten. In der Tat wurde festgestellt, dass Stereotyp des Führers und Stereotyp des Menschen zusammen. Mensch und Führer haben daher die gleichen Eigenschaften: Die beiden Rollen sind kongruent.
Dies wird offensichtlich zu einem Problem, wenn die Frau Führungspositionen anstrebt. Wenn Frauen an ihrer Geschlechterrolle festhalten, Verständnis und Einfühlungsvermögen zeigen, versagen sie in der Rolle der Führungskraft, weil sie nicht stark und entschlossen genug sind. Wenn sie sich stattdessen der Rolle des Führers anpassen, versagen sie in der Geschlechterrolle, werden als kalt und feindselig bewertet und wie Margaret Thatcher negativ eingestuft. Zusammenfassend sind Frauen nach dieser von Eagly und Kollegen vorgeschlagenen Perspektive in einem Zustand von Paradox, in denen jedes Verhalten ihre Position als Frau oder als Führungskraft gefährden und auf jeden Fall zu negativen Ergebnissen führen könnte.

MÖGLICHE LÖSUNGEN

Wie können wir aus diesem Paradox herauskommen? Eines der wirksamsten Mittel der letzten Jahre besteht aus Programme zur Entwicklung der Frauenführung.
Diese Programme konzentrieren sich auf:

In dieser Hinsicht wurden weitere Lösungen identifiziert:

Julia Sica 

 * Hinweise zum Autor. 
Giulia Sica. Psychologe, gewöhnliches Mitglied Psy + Onlus. Abschluss in klinischer Psychologie an der Universität von Rom in Sapienza.

Referenzen:

- Betz, NE (2007), "Karriere-Selbstwirksamkeit: beispielhafte aktuelle Forschung und neue Richtungen", Journal of Career Assessment, Vol. 15 Nr. 4, pp. 403-22
- Katalysator. (2016). Katalysatorzählung 2016: Verwaltungsratsmitglieder von Frauen und Männern (https://bit.ly/2ARRH2m)
- Clarke, M. (2011), "Förderung der Karriere von Frauen durch Führungskräfteentwicklungsprogramme", Employee Relations, Vol. 33, Ausgabe 5, S. 498 - 515
- Egly, AH, Carli, LL (2008). Frauen und das Labyrinth der Führung, Harvard Business Publishing
- Eagly, AH & Karau, SJ (2002). Rollenkongruenztheorie der Vorurteile gegenüber weiblichen Führungskräften. Psychological Review, 109 (3), 573–598
- Amt für Veröffentlichungen der Europäischen Union: Bericht über die Gleichstellung von Frauen und Männern in der EU 2018 (https://bit.ly/2EIXkEr)
- Wong, A., McKey, C., Baxter, P. (2018) "Was ist die Aufregung? Geschlecht und akademische Führung", Journal of Health Organization and Management